¿Cómo rentabilizar la liquidez de su empresa sin comprometer el pago de nóminas?

Como tesorero de una PYME en España, seguramente vive con una tensión constante: la necesidad de tener liquidez para pagar nóminas, proveedores e impuestos, frente a la dolorosa realidad de ver cómo ese dinero pierde valor día a día en la cuenta corriente por la inflación. Muchos directivos se resignan a este «coste de seguridad», creyendo que la única alternativa es asumir riesgos de inversión que no pueden permitirse. Se habla mucho de invertir en depósitos o de usar factoring, pero a menudo se presentan como soluciones aisladas y reactivas.

Pero, ¿y si el enfoque estuviera equivocado? La verdadera clave no reside en tomar decisiones de inversión puntuales, sino en construir un sistema. Unas «tuberías financieras» inteligentes y automáticas que mantengan un colchón de liquidez dinámico para la operativa diaria, mientras el resto del capital, que de otra forma estaría ocioso, se pone a trabajar de forma segura. Este no es un manual sobre cómo especular, sino una guía pragmática, propia de un director financiero, para transformar su tesorería de un pasivo erosionado por la inflación a un activo productivo.

En este artículo, desglosaremos paso a paso cómo construir este sistema. Analizaremos el impacto real del capital ocioso, compararemos las herramientas a su disposición, aprenderemos a automatizar los flujos de dinero y abordaremos las trampas fiscales y operativas que pueden hacer descarrilar hasta a la empresa más rentable. El objetivo es claro: que cada euro de su empresa esté siempre en el lugar más eficiente, sin que usted tenga que preocuparse por si podrá afrontar el pago del IVA trimestral o las nóminas del próximo mes.

Sumario: Cómo convertir la liquidez ociosa en un motor de rentabilidad para su PYME

• ¿Por qué dejar 50.000 € parados en la cuenta le hace perder 2.500 € de poder adquisitivo anual?
• Letras del Tesoro o Depósitos: ¿qué elegir para el dinero que necesitará en 6 meses?
• ¿Cómo programar transferencias de barrido para no dejar saldos ociosos nunca?
• El fallo de cálculo en el IVA trimestral que puede bloquear sus cuentas
• ¿Cuándo compensar ganancias y pérdidas patrimoniales para reducir la factura fiscal en mayo?
• ¿Por qué su empresa es rentable sobre el papel pero no tiene dinero para pagar nóminas?
• ¿Por qué su empresa necesita más dinero en caja cuanto más vende y cómo calcularlo?
• ¿Cómo cobrar sus facturas a 30 días cuando sus clientes le pagan a 90?

¿Por qué dejar 50.000 € parados en la cuenta le hace perder 2.500 € de poder adquisitivo anual?

El concepto de «dinero parado» es uno de los más peligrosos en la gestión empresarial. No es un activo seguro; es un témpano de hielo derritiéndose. La inflación es el calor que lo disuelve de forma silenciosa pero implacable. Para un tesorero, visualizar este coste no es un ejercicio académico, es una necesidad estratégica. Mientras un saldo de 50.000 € puede parecer un colchón de seguridad robusto, en realidad es un activo que se deprecia cada día que no se gestiona activamente.

La cifra del título, 2.500 € anuales, corresponde a una tasa de inflación del 5%, un escenario que hemos rozado en España en los últimos años. Pero incluso con cifras más moderadas, el impacto es significativo. Un análisis sobre el impacto de la inflación de Payfit muestra que, con la inflación media del 2,8% de 2024, esos mismos 50.000 € ya pierden 1.400 € de poder de compra en un solo año. Si ampliamos la vista al periodo 2021-2024, la pérdida acumulada supera los 7.500 €, el equivalente al coste de un software de gestión o a medio año de servicios de gestoría para una PYME. Este no es un coste teórico; es dinero real que su empresa deja de tener para invertir, contratar o crecer.

El problema es que este fenómeno es invisible en el extracto bancario. El saldo nominal sigue siendo 50.000 €, creando una falsa sensación de seguridad. La única forma de combatirlo es hacer que ese capital ocioso genere un rendimiento que, como mínimo, neutralice la inflación. El primer paso no es elegir un producto de inversión, sino cuantificar el problema: calcular cuánto dinero está perdiendo su empresa cada mes por tener más liquidez de la estrictamente necesaria para su operativa diaria. Solo cuando el coste de la inacción se vuelve tangible, se toma la decisión de actuar.

Letras del Tesoro o Depósitos: ¿qué elegir para el dinero que necesitará en 6 meses?

Una vez que ha decidido poner a trabajar el excedente de tesorería, la siguiente pregunta es: ¿dónde? Para el dinero que necesitará en el corto plazo (3, 6 o 12 meses), la seguridad y la liquidez son innegociables. El objetivo no es obtener una rentabilidad espectacular, sino batir a la inflación sin asumir riesgos que comprometan el capital. En España, las tres opciones principales para una PYME son las Letras del Tesoro, los depósitos bancarios a plazo y los fondos monetarios.

Las Letras del Tesoro se han vuelto muy populares por su combinación de alta seguridad (respaldadas por el Estado español) y rentabilidades que han superado a las de muchos depósitos. Son ideales para plazos definidos, como provisionar el pago del Impuesto de Sociedades. Los depósitos a plazo ofrecen simplicidad y la garantía del Fondo de Garantía de Depósitos (FGD) hasta 100.000 € por titular y entidad. Sin embargo, su rentabilidad suele ser algo menor y la liquidez está penalizada si se necesita el dinero antes del vencimiento. Finalmente, los fondos monetarios invierten en activos de deuda a muy corto plazo y ofrecen una liquidez casi inmediata (24-48 horas), con una rentabilidad que se ajusta a los tipos de interés del mercado, lo que los hace muy atractivos en entornos de tipos al alza.

La elección no es una u otra, sino entender qué herramienta es la más adecuada para cada tramo de su excedente de liquidez. Una estrategia diversificada suele ser la más prudente. El siguiente cuadro comparativo, basado en la información de mercado que manejan expertos como los de Wolters Kluwer sobre gestión de tesorería, resume las características clave de cada opción para ayudarle a decidir.

¿Cómo programar transferencias de barrido para no dejar saldos ociosos nunca?

La gestión de tesorería más eficiente no es la que requiere más atención, sino la que está más automatizada. El concepto clave aquí es la «cuenta de barrido» (o sweep account). Se trata de una orden permanente que usted configura en su banca online para que, al final de cada día, todo el saldo que supere un umbral predefinido se transfiera automáticamente a una cuenta de inversión o remunerada. Esto constituye el corazón del «sistema de tuberías financieras» que convierte su capital ocioso en un activo productivo sin que usted mueva un dedo.

El primer paso es definir su saldo operativo mínimo. Esta es la cantidad de dinero que necesita tener disponible en su cuenta corriente para cubrir los gastos diarios y un pequeño colchón de seguridad. Una fórmula conservadora es calcular sus gastos fijos mensuales y multiplicarlos por 1,5, o bien, como sugieren algunas guías, calcular el coste de 10 días de operativa. Una vez definido ese umbral (por ejemplo, 15.000 €), cualquier euro por encima de esa cifra al cierre del día es un excedente que debería estar rentando.

El fallo de cálculo en el IVA trimestral que puede bloquear sus cuentas

La gestión de la liquidez no solo consiste en rentabilizar excedentes, sino también en anticipar los grandes desembolsos que pueden generar tensiones de tesorería. En España, uno de los puntos más críticos para cualquier PYME es la liquidación trimestral del IVA. El error más común es considerar el IVA cobrado a los clientes como un ingreso propio. Ese dinero nunca pertenece a la empresa; es una recaudación que se hace en nombre de la Agencia Tributaria (AEAT) y que deberá ser devuelta religiosamente cada tres meses.

El desfase se produce cuando la empresa utiliza ese IVA recaudado para financiar su operativa diaria. Al llegar el final del trimestre (los días 20 de abril, julio, octubre y el 30 de enero), se encuentra con que debe hacer frente a un pago significativo a Hacienda para el que no tiene liquidez suficiente. Este fallo de cálculo es una de las principales causas de ahogo financiero y puede llevar al bloqueo de cuentas o a la necesidad de solicitar financiación de urgencia en las peores condiciones posibles. De hecho, la falta de previsión es un problema endémico; un estudio de Iberinform citado por Factorial revela que un 24% de las pymes españolas no puede cubrir sus deudas a corto plazo precisamente por problemas de liquidez.

La solución es simple en su concepto, pero requiere disciplina férrea: crear una «hucha virtual» para el IVA. La mejor práctica es abrir una cuenta bancaria separada (o un apartado dentro de su cuenta principal) destinada exclusivamente a provisionar el IVA. Cada vez que cobre una factura, transfiera inmediatamente el 21% (o el tipo correspondiente) a esa cuenta. Ese dinero es intocable para la operativa diaria. De esta forma, cuando llegue el momento de la liquidación, el pago a la AEAT no supondrá ningún estrés para su tesorería. Incluso puede rentabilizar ese saldo en un fondo monetario de muy bajo riesgo y alta liquidez, generando un pequeño extra.

¿Cuándo compensar ganancias y pérdidas patrimoniales para reducir la factura fiscal en mayo?

Una gestión de tesorería avanzada va más allá de la operativa y se adentra en la planificación fiscal. Las inversiones que realiza para rentabilizar su liquidez, aunque sean a corto plazo, generan rendimientos que tributan en el Impuesto de Sociedades. Sin embargo, también pueden generar pérdidas. La clave está en gestionar activamente su cartera no solo para obtener rentabilidad, sino también para optimizar la factura fiscal al cierre del ejercicio.

La ley permite compensar las ganancias patrimoniales con las pérdidas patrimoniales. Esto significa que si, por ejemplo, ha vendido unas acciones con una plusvalía de 10.000 € y, por otro lado, ha vendido otros activos con una minusvalía de 3.000 €, solo tributará por la ganancia neta de 7.000 €. El momento crítico para tomar estas decisiones es el último trimestre del año. Es entonces cuando debe revisar su cartera, identificar plusvalías ya realizadas o latentes y buscar minusvalías que pueda materializar para reducir la base imponible.

Esta estrategia requiere una planificación meticulosa. No se trata de vender por vender, sino de tomar decisiones informadas antes de que acabe el año. El siguiente calendario es una guía útil para el tesorero:

• Octubre-Noviembre: Revisar la cartera de inversiones para identificar plusvalías y minusvalías latentes.
• Antes del 30 de noviembre: Evaluar si es fiscalmente óptimo compensar Bases Imponibles Negativas (BINs) de ejercicios anteriores.
• Primera quincena de diciembre: Ejecutar las ventas de activos con minusvalías si hay plusvalías significativas que compensar.
• Antes del 31 de diciembre: Asegurarse de que todas las operaciones de venta están cerradas y documentadas para el ejercicio fiscal.

¿Por qué su empresa es rentable sobre el papel pero no tiene dinero para pagar nóminas?

Es la paradoja más frustrante para un empresario: la cuenta de resultados muestra beneficios, pero la cuenta bancaria está vacía. Ser rentable y tener liquidez son dos cosas completamente distintas. La rentabilidad es un concepto contable (Ingresos – Gastos), mientras que la liquidez es la realidad del flujo de caja (Cobros – Pagos). Una empresa puede vender mucho y con buenos márgenes, pero si tarda en cobrar a sus clientes y paga a sus proveedores al contado, se quedará sin dinero para operar.

Este desfase se explica a través del Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE). Este ciclo mide el tiempo que transcurre desde que la empresa paga a sus proveedores por las materias primas hasta que cobra el dinero de sus clientes por la venta del producto final. Durante todo ese tiempo, que puede ser de 60, 90 o incluso 120 días, la empresa está financiando su propia operación. Es dinero que ha salido de la caja pero que aún no ha vuelto a entrar.

Imagínelo como una tubería de agua. La rentabilidad es la presión del agua en el sistema, pero la liquidez es el agua que realmente sale por el grifo. Si la tubería es muy larga (tarda mucho en cobrar) o tiene fugas (gastos imprevistos), aunque haya mucha presión, el grifo goteará. El trabajo del tesorero es acortar esa tubería (reducir los plazos de cobro), ensancharla (aumentar los plazos de pago a proveedores) y tapar las fugas (controlar los costes). Entender que beneficio no es igual a caja es el primer paso para evitar la asfixia financiera y tomar el control real de la salud económica de la empresa.

¿Por qué su empresa necesita más dinero en caja cuanto más vende y cómo calcularlo?

He aquí otra paradoja que desconcierta a muchos directivos: el crecimiento explosivo de las ventas a menudo conduce a una crisis de liquidez. ¿Cómo es posible? La respuesta está en las Necesidades Operativas de Fondos (NOF). Las NOF representan la cantidad de dinero que una empresa necesita para financiar su ciclo de explotación, es decir, la inversión en existencias y en el crédito concedido a clientes, menos la financiación que obtiene de sus proveedores.

Cuando una empresa vende más, necesita comprar más materia prima (aumentan las existencias) y financia a más clientes (aumenta la partida de deudores). Si los plazos de pago a proveedores no se alargan en la misma proporción, el resultado es que las NOF se disparan. La empresa necesita inyectar más dinero en su capital circulante para poder sostener ese mayor nivel de actividad. Si no tiene esa liquidez extra disponible o acceso a financiación, el crecimiento, irónicamente, puede llevarla a la quiebra.

Calcular y proyectar las NOF es una de las tareas más críticas de un director financiero. No se trata solo de mirar el pasado, sino de anticipar el futuro. Si prevé un aumento del 20% en las ventas para el próximo año, debe calcular cuánto dinero adicional necesitará para financiar ese crecimiento. Este cálculo le permitirá negociar líneas de crédito, préstamos ICO o soluciones de factoring antes de que surja la necesidad, y no en medio de una crisis de tesorería. La gestión de las NOF es la diferencia entre un crecimiento sostenible y un crecimiento que mata.

¿Cómo cobrar sus facturas a 30 días cuando sus clientes le pagan a 90?

El desfase entre los plazos de cobro y los de pago es la principal causa de estrés en la tesorería de las PYMES españolas. Negociar con grandes clientes para que reduzcan sus plazos de pago de 90 o 120 días es, a menudo, una batalla perdida. Afortunadamente, el mercado financiero ofrece soluciones específicas para «puentear» este gap y convertir sus facturas en liquidez inmediata: el factoring y el confirming.

El factoring es una operación en la que su empresa (el proveedor) cede los derechos de cobro de sus facturas a una entidad financiera (el factor). A cambio, el factor le anticipa un porcentaje elevado del importe de la factura (normalmente un 80-90%), cobrándole una comisión y unos intereses. Puede ser «con recurso» (si el cliente final no paga, su empresa asume la pérdida) o «sin recurso» (el factor asume el riesgo de impago). El confirming, por otro lado, es un servicio que contrata su cliente (el comprador) para gestionar los pagos a sus proveedores. La entidad financiera le ofrece a usted, el proveedor, la opción de anticipar el cobro de la factura antes de su vencimiento, a cambio de un tipo de interés. Es, en esencia, un factoring a la inversa.

Ambas herramientas son extremadamente útiles para mejorar la liquidez, pero tienen costes y funcionamientos distintos. El factoring le da más control, ya que es usted quien lo inicia, mientras que el confirming depende de que su cliente lo ofrezca. La elección dependerá de su poder de negociación, su estructura de clientes y su necesidad de externalizar o no la gestión de cobros. A continuación, se presenta una tabla comparativa basada en prácticas del mercado español.

Para poner en práctica estos consejos, el siguiente paso lógico es realizar una auditoría de su liquidez actual y definir su estrategia de inversión a corto plazo. Comience por calcular su saldo operativo mínimo y explore las opciones de automatización que le ofrece su entidad bancaria. La gestión proactiva de la tesorería es una maratón, no un sprint, y cada paso cuenta.