¿Cómo cobrar sus facturas a 30 días cuando sus clientes le pagan a 90?

Las ventas van bien, los contratos se firman y, sobre el papel, su empresa es un éxito. Sin embargo, llega fin de mes y la cuenta corriente está en rojo. Pagar las nóminas se convierte en una carrera de obstáculos y la sensación de trabajar para el banco, o peor, para sus propios clientes, es abrumadora. Este paradójico escenario, donde la rentabilidad no se traduce en liquidez, es la cruda realidad de miles de pymes en España. Es lo que denomino la asfixia por rentabilidad.

La reacción instintiva es buscar soluciones rápidas: un anticipo de facturas, una póliza de crédito… Son parches temporales que alivian el síntoma pero no curan la enfermedad. Se enfocan en conseguir dinero, sin cuestionar el origen del problema: ¿por qué su empresa, que genera valor, tiene que actuar como la financiera de sus clientes? Aceptar plazos de pago a 90 días mientras usted paga a sus proveedores a 30 no es sostenible; es un subsidio encubierto a la tesorería de otros con el oxígeno de la suya.

Pero, ¿y si le dijera que la solución no es buscar financiación desesperadamente, sino cambiar las reglas del juego? Este artículo no es un catálogo de productos financieros. Es un manual de estrategia para retomar el control. Le enseñaré a ver el factoring, las líneas de crédito y la negociación con proveedores no como béquillas, sino como armas tácticas en un juego de poder. Su objetivo no es sobrevivir al desfase de tesorería, es eliminarlo desde la raíz.

A lo largo de las siguientes secciones, diagnosticaremos con precisión el problema, analizaremos el arsenal de herramientas a su disposición para que elija la correcta en cada momento, y definiremos estrategias de fondo para blindar su empresa. Es hora de que su rentabilidad se refleje, por fin, en su cuenta bancaria.

¿Por qué su empresa es rentable sobre el papel pero no tiene dinero para pagar nóminas?

La respuesta es sencilla y brutal: porque su ciclo de caja está roto. Usted financia a sus clientes y, a veces, incluso sus proveedores le financian a usted, pero el desequilibrio es negativo. Vende un producto o servicio hoy, pero no ve el dinero hasta dentro de tres meses. Mientras tanto, debe seguir pagando salarios, alquileres, impuestos y materias primas. Esta diferencia entre el ritmo de sus gastos (rápidos) y el de sus ingresos (lentos) genera un agujero de liquidez conocido como Necesidades Operativas de Fondos (NOF). Aunque su cuenta de resultados muestre beneficios, su tesorería real se evapora.

Este no es un fallo exclusivo de su gestión. Es un mal endémico del tejido empresarial español. De hecho, la situación es tan estructural que, según el último Informe sobre Morosidad de la PMcM, el plazo medio de pago en el sector privado español supera el límite legal. Los datos son claros: en 2024, sus clientes no son una excepción, forman parte de un sistema donde se tarda de media 64 días en cobrar una factura en el sector privado. Esta cifra, que ya excede los 60 días que marca la ley, se agrava en sectores como la construcción o los servicios, donde los plazos siguen aumentando.

Comprender esto es el primer paso para cambiar la perspectiva. No se enfrente a este problema como un fracaso personal, sino como un desafío estratégico. Su empresa no está fallando, está compitiendo en un entorno donde la gestión del circulante es tan importante como la calidad del producto. El objetivo, por tanto, no es solo «conseguir dinero», sino rediseñar su sistema para que el dinero fluya a la velocidad correcta. La rentabilidad sin liquidez es solo una ilusión contable a punto de convertirse en una pesadilla real.

Factoring con o sin recurso: ¿qué opción protege mejor su balance ante impagos?

Una vez que asume que necesita adelantar el cobro de sus facturas, el factoring se presenta como la herramienta más directa. Sin embargo, elegir entre sus dos modalidades, «con recurso» y «sin recurso», es una decisión estratégica con implicaciones muy diferentes para su balance y su tranquilidad. No se trata de una elección trivial, sino de decidir quién asume el riesgo de que su cliente final no pague: ¿usted o la entidad financiera?

El factoring con recurso es más económico. La entidad le anticipa el dinero de sus facturas, pero si su cliente incumple el pago al vencimiento, usted es el responsable de devolver ese anticipo. En la práctica, es un simple adelanto de dinero garantizado por su propia solvencia. Contablemente, se registra como una deuda en su pasivo, lo que puede afectar a sus ratios de endeudamiento de cara a otras solicitudes de financiación.

Por otro lado, el factoring sin recurso es su seguro de impago. Es más caro, pero la entidad financiera (el «factor») asume el riesgo de insolvencia de su cliente. Si este no paga, el problema es del factor, no suyo. Esta operación saca la factura de su balance, mejorando su estructura financiera y liberándole de la gestión del cobro. Es una verdadera venta de su derecho de cobro. La elección depende de su aversión al riesgo y de la calidad crediticia de sus clientes.

Para visualizar las diferencias fundamentales, el siguiente cuadro resume los puntos clave de cada opción:

Comparación entre factoring con y sin recurso

Característica	Factoring CON recurso	Factoring SIN recurso
Riesgo de impago	Lo asume la empresa	Lo asume el factor
Coste	Menor (0,5-2%)	Mayor (2-5%)
Impacto contable	Deuda financiera en pasivo	Sale del balance
Agilidad	Mayor	Requiere más análisis

El factoring no es una solución única, sino una herramienta táctica. Utilícelo para clientes nuevos o con historiales de pago inciertos (sin recurso) o para clientes fiables cuando necesite un impulso de liquidez puntual (con recurso). La clave es no depender de él, sino usarlo como un bisturí para cirugías financieras concretas.

¿Cómo alargar el pago a proveedores sin dañar la relación comercial ni el suministro?

Retrasar el pago a proveedores es la forma más directa de financiar su circulante, pero es un arma de doble filo. Una mala gestión puede destruir relaciones de confianza construidas durante años y, en el peor de los casos, cortar su cadena de suministro. La clave no es imponer, sino negociar con transparencia y estrategia. Su proveedor es un socio, no un enemigo, y a menudo está dispuesto a ser flexible si la propuesta es profesional y beneficia a ambas partes a largo plazo.

El primer paso es la segmentación. No todos los proveedores son iguales. Identifique a sus proveedores estratégicos, aquellos de los que depende su producción o la calidad de su servicio. Con ellos, la comunicación debe ser exquisita. Proponga una reunión para explicar su situación de crecimiento y el desfase temporal de tesorería. En lugar de pedir un aplazamiento sin más, ofrezca contrapartidas: un mayor volumen de compra en el futuro, un contrato a más largo plazo o incluso la aceptación de un ligero aumento de precio a cambio de 30 días extra de pago. Se trata de convertir un problema suyo en una oportunidad de negocio compartida.

Con los proveedores no críticos, puede ser más directo, pero siempre profesional. Apóyese en la realidad del mercado: si la media de pago en su sector es de 60 o 70 días, y usted está pagando a 30, tiene margen de negociación. Recuerde que la ley también puede ser su aliada, como demuestra el siguiente caso. Como señala un análisis de Anfix, su negocio puede estar «técnicamente saneado, pero se ahoga por la falta de liquidez», una situación que la ley intenta mitigar.

La negociación no es un signo de debilidad, sino de gestión inteligente. Una comunicación honesta y la búsqueda de un «win-win» pueden transformar a sus proveedores en sus mejores aliados financieros.

¿Por qué dejar 50.000 € parados en la cuenta le hace perder 2.500 € de poder adquisitivo anual?

En un entorno de tensión de tesorería, la tentación es acumular cada euro en la cuenta corriente «por si acaso». Sin embargo, este exceso de prudencia tiene un coste invisible pero muy real: la inflación. Con una inflación media del 3-5%, esos 50.000 € parados en una cuenta que no genera rendimientos pierden poder de compra cada día. Al cabo de un año, para comprar lo mismo que podía adquirir con 50.000 €, necesitaría 51.500 € o más. Su dinero se está evaporando sin que se dé cuenta. Es crucial distinguir entre el colchón de seguridad operativo y la tesorería ociosa.

El colchón de seguridad es el dinero que necesita para cubrir sus gastos fijos durante un periodo prudencial (normalmente 3-6 meses) y hacer frente a imprevistos. La tesorería ociosa es todo lo que excede esa cantidad. Este excedente no debe estar parado; debe trabajar para usted. Existen productos de bajo riesgo y alta liquidez diseñados específicamente para la tesorería de empresas, que permiten combatir la inflación e incluso obtener una pequeña rentabilidad sin comprometer su disponibilidad.

La clave es encontrar el equilibrio adecuado entre seguridad y rentabilidad. No se trata de convertirse en un inversor especulativo, sino en un gestor financiero eficiente. Productos como las cuentas remuneradas, los depósitos a corto plazo o los fondos monetarios ofrecen una alternativa segura al inmovilismo de la cuenta corriente. A continuación, se comparan algunas de las opciones más comunes para la tesorería excedentaria de una pyme:

Opciones de inversión para tesorería excedentaria de Pymes

Producto	Rentabilidad	Liquidez	Riesgo	Fiscalidad
Cuenta remunerada	0,5-1%	Inmediata	Muy bajo	Retención 19%
Depósito a plazo	2-3%	Al vencimiento	Muy bajo	Retención 19%
Fondos monetarios	2-4%	2-3 días	Bajo	Variable
Pagarés empresa	3-5%	Al vencimiento	Medio	Retención 19%

El primer paso es cuantificar con precisión cuál es su tesorería ociosa. A partir de ahí, podrá tomar decisiones informadas para que su dinero, en lugar de perder valor, lo genere.

Pago a 60 días: ¿cómo negociar con proveedores para financiar su ciclo de explotación?

Mientras lucha por cobrar a 30 días, es probable que sus propios proveedores le exijan pagos a un plazo similar. Esto le sitúa en el peor de los escenarios: usted se convierte en la única parte de la cadena que no se financia a costa de otro. Aquí, la negociación para alargar sus plazos de pago no es una opción, es una necesidad para equilibrar su ciclo de explotación. Y en España, usted cuenta con un arma legal muy poderosa: la Ley 15/2010 de lucha contra la morosidad.

Esta ley es tajante: el plazo máximo de pago entre empresas es de 60 días naturales. Cualquier acuerdo que supere este límite es nulo de pleno derecho. Esto significa que si un proveedor le exige pagos a 30 días, usted tiene un sólido argumento legal y de mercado para negociar una ampliación hasta los 60 días. No se trata de una petición, sino del ejercicio de un derecho que busca equilibrar las relaciones comerciales. La propia ley lo deja claro en su exposición de motivos.

Los plazos de pago establecidos en esta Ley se adecuan con lo preceptuado en la Directiva Europea. […] se establece en 60 días el plazo de pago de las operaciones comerciales entre empresas […], con objeto de recortar las elevadas demoras en los cobros en sectores básicos.

– Ley 15/2010, BOE – Ley de modificación contra la morosidad

El problema es especialmente grave para los más pequeños en la cadena. El Informe sobre Morosidad de la PMcM revela una realidad alarmante: el plazo medio de pago a subcontratistas es de 88 días de media para los pagos a subcontratistas. Esto evidencia un «juego de poder» donde el más grande financia su circulante a costa del más pequeño. Su objetivo como gerente es no ser esa última pieza del dominó.

¿Cómo negociar? Sea directo y profesional. Al iniciar una relación con un nuevo proveedor, establezca sus condiciones de pago a 60 días como estándar, justificándolo como su política de empresa para alinear sus flujos de caja. Si un proveedor existente le presiona, recuérdele amablemente que su petición se ajusta a la práctica habitual del mercado y a la legislación vigente. A menudo, el simple hecho de demostrar que conoce sus derechos es suficiente para que acepten un plazo más razonable. Use la ley no como una amenaza, sino como un marco de referencia objetivo para una negociación justa.

El peligro de crecer demasiado rápido sin el capital circulante para soportarlo

Crecer es el objetivo de toda empresa, pero un crecimiento descontrolado puede ser letal. Es la paradoja de «morir de éxito»: cada nuevo cliente, cada gran pedido, aumenta sus ventas, pero también dispara sus Necesidades Operativas de Fondos (NOF). Necesita comprar más materia prima, contratar más personal y quizás invertir en nueva maquinaria, todo ello mucho antes de cobrar las facturas de esas nuevas ventas. Si su capital circulante no está preparado para absorber este estirón, el crecimiento, en lugar de ser un motor, se convierte en una soga que ahoga su liquidez.

Este círculo vicioso del crecimiento es especialmente peligroso en un entorno con un riesgo de impago latente. Cada nueva factura emitida a un cliente que paga tarde es un clavo más en el ataúd de su tesorería. El riesgo no es teórico; el análisis de la Plataforma Multisectorial contra la Morosidad cifra en un 5,2% los impagos respecto al total de facturación en 2024. Este porcentaje, aplicado a un volumen de facturación que se dispara, puede generar un agujero financiero insalvable.

La clave para un crecimiento sostenible es la planificación y la anticipación. Antes de aceptar un gran proyecto o lanzar una campaña de expansión agresiva, debe proyectar el impacto en su tesorería. ¿Cuánto aumentarán sus NOF? ¿Tiene el fondo de maniobra suficiente para cubrir ese aumento? Si la respuesta es no, necesita asegurar la financiación ANTES de comprometerse con el crecimiento, no cuando la crisis de liquidez ya ha estallado.

Gestionar el crecimiento no significa frenarlo, sino acompasarlo. A veces, es más rentable crecer un 20% de forma sostenible que un 50% de forma caótica. Implica ser selectivo con los clientes, negociar anticipos en proyectos grandes y tener siempre una visión clara de su previsión de tesorería a 3, 6 y 12 meses. Crecer sin un mapa financiero es como navegar en una tormenta con los ojos vendados: una receta para el desastre.

¿Cuándo solicitar una línea de crédito: antes de necesitarla o durante la crisis?

La respuesta es inequívoca: una línea de crédito se negocia cuando no se necesita. Acudir al banco con la soga al cuello, pidiendo liquidez para pagar las nóminas de la próxima semana, es la peor posición negociadora posible. El banco percibe el pánico y la desesperación, lo que se traduce en peores condiciones: tipos de interés más altos, mayores comisiones y la exigencia de garantías personales. Usted no está negociando, está suplicando.

Una línea de crédito, o póliza de crédito, debe ser vista como un seguro, no como una ambulancia. Es una herramienta proactiva que se establece como un colchón de seguridad para afrontar desfases de tesorería puntuales y planificados. La solicita cuando sus cuentas están saneadas, sus ratios son sólidos y puede demostrar una gestión financiera prudente. En ese escenario, usted negocia desde una posición de fortaleza. El banco le ve como un cliente solvente y bien gestionado, y estará más dispuesto a ofrecerle condiciones favorables.

El coste de una línea de crédito tiene varias partes: una comisión de apertura, un interés sobre el saldo dispuesto (el dinero que realmente utiliza) y, a menudo, una pequeña comisión sobre el saldo no dispuesto. Este último es el «coste del seguro»: paga una pequeña cantidad por tener la tranquilidad de que dispone de ese fondo en caso de necesidad. Es un precio muy bajo a pagar por la estabilidad y la capacidad de reacción que le otorga.

La base para esta anticipación es tener una visión clara del futuro. Como aconsejan los expertos en gestión financiera, es fundamental «proyectar el estado de la tesorería incluyendo los cobros y los pagos previstos para poder tener una visión ajustada y realista a medio y largo plazo». Este ejercicio de previsión le permitirá identificar los valles de liquidez con meses de antelación y decidir si necesita activar su línea de crédito, en lugar de ser sorprendido por ellos. La gestión financiera moderna no se basa en la reacción, sino en la anticipación estratégica.

¿Cómo evitar morir de éxito: gestionar el aumento de las Necesidades Operativas de Fondos (NOF)?

Hemos visto cómo un crecimiento rápido puede ahogar a una empresa rentable. La gestión de las Necesidades Operativas de Fondos (NOF) no es, por tanto, un ejercicio contable, sino el corazón de la estrategia de supervivencia y crecimiento. La reacción natural ante una tensión de caja es la que confirman los datos: cuando se les pregunta por su primera opción ante una necesidad de liquidez, un abrumador 76% de las empresas declara que sería pedir financiación. Esta es la vía reactiva, la que le mantiene en un ciclo de dependencia de terceros.

El enfoque estratégico es radicalmente distinto. En lugar de buscar financiación para soportar un modelo de negocio con un flujo de caja deficiente, el objetivo es transformar el propio modelo de negocio para que genere liquidez de forma inherente. Se trata de pasar de un sistema donde se vende primero y se cobra (mucho) después, a uno donde el cobro se produce al inicio o durante el proceso de entrega de valor.

Existen varias palancas estratégicas para lograr esta transformación, que van mucho más allá de la simple negociación de plazos:

• Migrar de la venta de proyectos a la servitización: En lugar de vender un proyecto único con un pago final, ofrezca su solución como un servicio con una cuota mensual (modelo SaaS). Esto convierte un ingreso único y tardío en un flujo de ingresos predecible y recurrente.
• Implementar sistemas de suscripción: Para servicios o productos recurrentes, el modelo de suscripción anual o mensual con cobro automático por adelantado elimina por completo el riesgo de impago y el retraso en el cobro.
• Exigir anticipos significativos: En proyectos largos, un anticipo del 30-50% no es una petición, es una condición necesaria. Este anticipo debe cubrir, como mínimo, los costes iniciales de materia prima y mano de obra.
• Establecer hitos de pago: Divida el proyecto en fases entregables y asocie un pago a la finalización de cada una. Esto sincroniza sus cobros con su producción de valor.

Adoptar estas estrategias supone un cambio de mentalidad profundo. Requiere valor para redefinir su propuesta de valor y educar a sus clientes. Sin embargo, el resultado es la libertad financiera: una empresa que crece gracias a su propia generación de caja, no a pesar de ella.

El siguiente paso no es esperar a la próxima tensión de caja. Es auditar hoy mismo su ciclo de explotación, armarse con las herramientas adecuadas y empezar a construir su estrategia de negociación. Tome el control de su tesorería y haga que su rentabilidad, por fin, trabaje para usted.